TMT观察网_独特视角观察TMT行业

騰訊音樂收購喜馬拉雅，會是1+1大于2嗎？

喜馬拉雅創(chuàng)始人余建軍哭了，卻并不是喜極而泣。

近日，騰訊音樂娛樂集團(tuán)（TME）正式宣布將以總價約205億人民幣（12.6億美元現(xiàn)金加不超過5.1986%的騰訊音樂股票）全資收購喜馬拉雅。

消息宣布的第二天，喜馬拉雅在內(nèi)部舉行了一場關(guān)于收購的溝通會，余建軍淚灑現(xiàn)場。

根據(jù)過往招股書顯示，余建軍通過其控股公司 Xima Holdings Limited 持有喜馬拉雅 10.61% 的股份，折算下來，此次收購?fù)瓿珊螅嘟ㄜ妼⑻赚F(xiàn)超過20億人民幣。

套現(xiàn)20個小目標(biāo)卻傷心落淚，這看似凡爾賽的背后，或許是余建軍作為喜馬拉雅創(chuàng)始人的不甘心。

公開數(shù)據(jù)顯示，早在2023年，喜馬拉雅就已經(jīng)坐上了行業(yè)老大的位置，平均月活用戶達(dá)到3.03億，以同期在線音頻收入計，占據(jù)25%的市場份額。

另外，根據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報道，喜馬拉雅已經(jīng)連續(xù)9個月實現(xiàn)盈利。

天眼查APP顯示，喜馬拉雅控股成立于2012年。十幾年過去，喜馬拉雅做到了行業(yè)第一，也實現(xiàn)了持續(xù)盈利，卻在這時候以“賣身”收場，余建軍不甘心也可以理解。

但是，資本不相信眼淚，促使余建軍在收購計劃書上簽字的，或許還是來自投資人的壓力。

一、老大難當(dāng)，喜馬拉雅“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”

投資人想要的無非兩個字：變現(xiàn)，而這正是喜馬拉雅多年來最頭疼的問題。

喜馬拉雅此前的招股書顯示，其收入模式分別為：訂閱、廣告、直播、其他創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)。

從2021年到2023年，喜馬拉雅的營收分別為58.57億元、60.61億元和64.63億元，增幅不大。

而其這幾年的經(jīng)調(diào)整凈利潤分別為-7.18億元、-2.96億元和2.24億元。

收入增長不多，盈利卻由負(fù)到正，原因大概率是內(nèi)部進(jìn)行了降本增效。數(shù)據(jù)顯示，2021年末，喜馬拉雅全職員工數(shù)量有4342名， 2023年末時只剩2637名。同時，喜馬拉雅高管降薪50%，研發(fā)開支也從10.27億下降至9.3億。

靠省錢換利潤，自然不是長久之道，可提高收入也并不容易。

喜馬拉雅的營收大頭來自訂閱和廣告，卻面臨著用戶付費(fèi)意愿降低的窘境。2023年喜馬拉雅平均月活用戶超過3億，付費(fèi)用戶卻只有1580萬。付費(fèi)率低至5.3%，遠(yuǎn)低于愛奇藝（20.6%）和騰訊音樂（15.9%）。

這種狀況的形成，一位網(wǎng)友的評論很中肯：

“作為喜馬拉雅的用戶，我覺得他提供的內(nèi)容太多太雜了，好像什么都有，但什么都不太精致和精準(zhǔn)，感覺就是一家大雜貨鋪，內(nèi)容也良莠不齊。”

成立之初，在“小而精”和“大而全”之間，喜馬拉雅選擇了后者，這使得喜馬拉雅很快獲得了資本的青睞，并且擁有了大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都想要的月活數(shù)、日活數(shù)，除了用戶粘性。

2021-2023年，其會員訂閱收入增速從18.9%降至8.4%，付費(fèi)點播收入連續(xù)兩年負(fù)增長；廣告收入則從14.88億滑落至14.23億。

不過，商業(yè)變現(xiàn)難是內(nèi)容平臺普遍的問題，并非喜馬拉雅一家獨有。

愛奇藝和知乎分別上線于2010年和2011年，前者連續(xù)虧損12年，直到2022年才實現(xiàn)盈利，后者更是直到2024年第四季度才實現(xiàn)單季度全面盈利。相比之下，喜馬拉雅并沒有落后。

財報顯示，愛奇藝2022年總營收290億元，同比下滑5%，但是營收成本卻下降19%，其中內(nèi)容成本同比減少20%，宣發(fā)、營銷、管理成本和研發(fā)成本則分別減少27%和32%。

知乎第4季度雖然實現(xiàn)盈利，但2024年全年卻在營運(yùn)開支下降37.9%情況下仍舊虧損9630萬。

可以看到，知乎和愛奇藝實現(xiàn)盈利的方法與喜馬拉雅如出一轍。

唯一的區(qū)別是，愛奇藝和知乎在沒有扭虧為盈的情況下分別于2018年和2021年成功在美股上市，而喜馬拉雅則從連續(xù)4次沖擊IPO失敗。

上市受挫后，喜馬拉雅似乎一步趕不上，步步趕不上。

快速擴(kuò)張的時期過去之后，市場對內(nèi)容平臺的期望值普遍下降。

截至2025年6月13日，愛奇藝和知乎的市值分別只有它們上市時的15.9%和7.3%。而和喜馬拉雅的競爭對手之一荔枝，2020年上市時市值達(dá)到4.98億美元，而現(xiàn)在只剩下804.5萬美元。

市場已經(jīng)過了最好的時候，喜馬拉雅2021年最后一次融資時估值曾高達(dá)43億美金，如今卻只能以整體約28.5億美元的價格甩賣。

這種種困境之下，委身騰訊音樂或許是一個相對不錯的選擇。

這起并購被很多業(yè)內(nèi)人士看好，認(rèn)為騰訊音樂和喜馬拉雅可以各取所需。

不過，變現(xiàn)難問題仍然存在，喜馬拉雅解決不了，騰訊可能也為難。

二、騰訊未必是“救世主”

騰訊音樂收購喜馬拉雅，本質(zhì)是一場防御性布局。

盡管其2025年Q1財報顯示營收73.6億、調(diào)整后凈利潤22.3億的業(yè)績?nèi)耘f亮眼，但隱憂已現(xiàn)：月活用戶同比下滑4%至5.55億，已經(jīng)連續(xù)兩個季度出現(xiàn)下滑。

更棘手的是，獨家版權(quán)優(yōu)勢正在瓦解。自2021年騰訊音樂被反壟斷處罰后，字節(jié)跳動旗下汽水音樂憑借"看廣告免費(fèi)聽"模式，月活暴漲至近1億。

而網(wǎng)易云音樂也通過綁定淘寶88VIP實現(xiàn)了會員數(shù)量快速增長。

騰訊音樂的應(yīng)對策略是持續(xù)漲價（ARPPU四年增長24%至11.4元）和降本。

問題是，這種"榨取存量"的模式已逼近極限。數(shù)據(jù)顯示，目前騰訊音樂旗下兩大音樂平臺 QQ 音樂和酷狗音樂，納入到付費(fèi)墻的 VIP 曲目占比 50-70%（其中熱門曲目 50% 進(jìn)了付費(fèi)墻），均顯著高于其他同行，引發(fā)用戶強(qiáng)烈反彈

“充了VIP，還要看廣告，自定義背景要SVIP，甚至SVIP也還會彈出廣告，“付費(fèi)付了個寂寞”、“要不是版權(quán)大都在騰訊我早換平臺了”。類似對騰訊音樂的吐槽不絕如縷。

這種背景下，騰訊將長音頻視作新的增長極。

早在2020年，騰訊音樂就推出酷我暢聽，27億收購懶人聽書，甚至挖角喜馬拉雅主播，但效果寥寥。

Spotify收購播客平臺Anchor后用戶暴漲的奇跡難以復(fù)制——歐美用戶有為播客付費(fèi)的習(xí)慣，而中國市場的教育成本極高。

騰訊音樂寄望通過喜馬拉雅打通"音樂+長音頻"的場景閉環(huán)，但兩者基因迥異：音樂是標(biāo)準(zhǔn)化版權(quán)生意，長音頻卻包含大量自制內(nèi)容，整合難度很可能超過預(yù)期。

雙方交易公告強(qiáng)調(diào)，收購?fù)瓿珊螅柴R拉雅保持4個不變：現(xiàn)有品牌不變、現(xiàn)有產(chǎn)品獨立運(yùn)營不變、核心管理團(tuán)隊不變、公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不變。這與當(dāng)年騰訊音樂合并酷狗、酷我后的策略很類似。

但話語權(quán)的轉(zhuǎn)變難免會對二者的契合程度提出挑戰(zhàn)。騰訊音樂的核心能力是版權(quán)采購和流量分發(fā)，而喜馬拉雅的競爭力在于UGC生態(tài)——平臺擁有1350萬內(nèi)容創(chuàng)作者，兩種生產(chǎn)邏輯放在一起很可能水土不服。

2021年騰訊音樂試圖自建長音頻時，就因版權(quán)部門與業(yè)務(wù)團(tuán)隊資源爭奪導(dǎo)致項目擱淺。

會員體系的整合更為棘手。騰訊音樂依賴SVIP（超級會員）提升ARPPU，而喜馬拉雅用戶卻對價格極度敏感。2023年其嘗試"吸引高客單價用戶"，結(jié)果付費(fèi)率不升反降。

強(qiáng)行捆綁銷售又可能引發(fā)用戶流失，進(jìn)一步加劇消費(fèi)者對騰訊音樂的不滿。

這場收購最優(yōu)前景的或許在于場景創(chuàng)新。騰訊音樂已與60余家車企合作車載音頻，喜馬拉雅的伴隨屬性天然契合該場景。

此外，AI可能重塑內(nèi)容生產(chǎn)鏈：喜馬拉雅試水的專業(yè)音頻AI模型，結(jié)合騰訊的混元大模型，或能降低有聲書制作成本。

但技術(shù)突破需要時間，而資本市場耐心有限——公告當(dāng)日騰訊音樂美股盤前暴漲10%，但最終僅微漲1.29%收盤，這顯示了資本對二者的融合仍持觀望態(tài)度。

更深層的挑戰(zhàn)來自行業(yè)變遷。播客平臺小宇宙憑借去中心化分發(fā)和社區(qū)黏性迅速崛起，截至2024年9月，小宇宙聽眾累計收聽時長超5億小時，8成以上重度用戶在平臺上深入探索自我成長。

這種"小而美"模式證明：當(dāng)音頻平臺放棄流量執(zhí)念，反而能收獲更高商業(yè)溢價。

回望這場交易，喜馬拉雅獲得資本退路，騰訊音樂拿到場景門票，但雙方都清楚：真正的戰(zhàn)爭才剛剛開始。

當(dāng)汽水音樂用短視頻邏輯顛覆聽歌體驗，當(dāng)小宇宙用社區(qū)文化重構(gòu)播客生態(tài)，"大而全"的音頻帝國正面臨前所未有的解構(gòu)壓力。

收購可以買下市場份額，卻買不到用戶忠誠；可以并表財務(wù)數(shù)據(jù)，卻難改行業(yè)本質(zhì)。

在注意力碎片化的時代，聲音這門古老生意需要找到新的敘事方式——不僅是資本的，更是文化的、情感的。