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文：向善財經

蘇超聯賽正在如火如荼的進行中，最高單場觀眾人數已經達到了3萬+，賽事相關視頻的總播放量也已突破1億次大關。

這是全國的球迷朋友的盛宴，也是中超之外，又一流量拉滿的現象級賽事。

現象級的大型賽事，自然蘊藏著不少的營銷機會，不過，細看之下卻能發現一個有趣的現象。

在20余家冠名商里，只有一家江蘇本地白酒，你猜是誰？

不是在營銷端長袖善舞的洋河，也不是老牌的雙溝，而是近幾年勢頭正猛的今世緣。

在蘇超，因為只有一家酒企，場內場外只有今世緣的身影，“國緣”直接刷屏，看來這幾年在省內的高歌猛進不是沒有理由的，營銷先人一步。

老大洋河，現在似乎更聚焦了，在經過24年的業績之后，更精準了一些。

洋河此次的策略是，冠名宿遷隊，并且只要來宿遷看球的，就能來洋河酒廠免費游，還能領一瓶100ML海之藍。

但是，也存在一個問題，究竟哪個覆蓋面更廣，效果更好？

//管理層的“歷史包袱”與戰略定力

從廣度上看，可能還是今世緣更好些。

營銷這事，本就是給業績加碼的，作為追趕者，在24年省內業績已經達到了洋河的83%以上，需要這一場盛會繼續拍馬趕上。

如果繼續回溯，2023年今世緣省內營收僅占洋河的65.1,%，也就是一年拉近了18%的距離。

自本屆管理層21年上任以來，今世緣占洋河營收的比例從51.3%到83.3%，提升了30%+。

今年一季度，洋河營收下滑-31.92%，今世緣增長9.17%，這一增一減之間，毫無疑問差距還在縮小，平分秋色的那一刻也不遠了。

所以，蘇超這一錘子是不是能定調？可能還真不好說。

有點看不懂的是，省內被追走的洋河，市場在不斷的被今世緣蠶食，甚至有被超越的風險，商場如戰場，這種大規模的省內精準營銷，就是自己不拿，也不敢放給對手。

舉個不恰當的例子，經常打仗的朋友都知道，部隊撤退的時候，帶不走的輜重糧草都不會輕易的留給敵人。

明顯敵進我退的營銷機會，洋河為何不奮力一搏呢？

但是如果參加過股東會，可能就不會有這樣的疑問了。

在本月的股東大會中，管理層表示，將來會對投放做出改進，要求更精準。

張聯東還舉了個例子，大意為，會把公路上的廣告全部撤掉，像手工班這樣的產品，會換到商場、市中心這些地方。

簡而言之，過去廣撒網的營銷策略咱不干了，現在就得靠一個準字。再進一步，我們要收縮費用降本增效了，鋪張浪費要不得。

但是說實話，結合業績下滑，這更像是一朝被蛇咬十年怕井繩，有點不敢干了，這有兩點原因。

一是從去年的費用情況來看，天眼查APP顯示，同比增長35%，同比增加3.92億的廣告費用，效果并不突出，業績還是沒穩住。

一增一減之間，投放減少，很符合近因效應。

二是在今年在股東會上，在業績連續下跌之后，張聯東終于不講宏觀課了，第一次在股東會上認錯了。

當然，這是好事，作為上市公司的董事長，雖然這兩年業績拉胯，但曾經的履歷也都是在高位任職，能夠放下身段承認錯誤無疑是需要勇氣的，這點非常值得肯定。

但是認錯之余，有沒有可能會影響到后續的經營？管理層是否會束縛手腳？

畢竟大幅度的掉隊也有宏觀的因素，在CR6中，雖然其他幾家都是正增長，但基本上也都在個位數。

另外，今年股東會管理層還特意提到了正在招標AI輿情監控，因為網上負面情緒太多了，影響到了品牌形象，可見管理壓力之大。

洋河之所以輿情有點多，核心在于消費者多，但粉絲效應不強。

比如你看小米做汽車，出了那么多負面新聞，負面的解讀也不少，看評論區，問消費者，不少人在為小米發聲，這就是品牌建設足夠到位，產生自然的正回饋就足夠抵消負面信息。

再看蜜雪冰城，全國性的連鎖飲品公司，出了食品安全問題，網友依然十分大度。

這就是品牌的積累，利用好了粉絲經濟，一年賣出上億瓶的洋河，品牌部能把忠實消費者轉化一部分粉絲，關鍵時刻能為自己發聲。

有人說傳統企業沒這個基因，但你看茅臺，以前不也有人罵金融酒，但搞冰激凌，咖啡，親近年輕人，就收獲了不少年輕粉絲。

另外，也不能全怪品牌部身上，輿情也和業績有關，股價相對峰值直接大腿斬，市值也就剩不到1000億，虧錢的投資者自然沒好氣。

總的來看，管理層的歷史包袱確實是重了一些，加上這幾年業績稍差一些，營銷沒有以前激進也正常。

但是談到歷史，其實現在的洋河是站在巨人的肩膀上的。

比如張聯東在問答會上就提到海之藍，大意為：

“線上沒贏過，線上口碑也就不好，線下沒輸出他還是百億大單品，對吧？仍然是百元霸主，百元霸主的海之藍，我們叫做好像真沒有給海之藍營養，基本上沒有給海之藍任何營養，沒有去做它品牌，沒有去做它的運營?！?/strong>

毫無疑問，初代們在對海之藍的打造上是無比成功的，這么多年過去，海之藍還是洋河的臺柱子，但是看言論，管理層似乎沒有意識到。

由此可見，無論是否承認，洋河的歷史底蘊依然還在的，只要在經營改革上下功夫。看茅臺，業績上來了，質疑的聲音自然煙消云散。

//老酒新解：70萬噸儲能是包袱還是王牌？

其實只看表面的業績，大幅度的衰退，投資者都是很失望的，數據體現出來的結果，很難讓人接受。

“樂觀是樂觀者的通行證，悲觀是悲觀者的墓志銘”，雖然市盈率依然很高，雖然被頭部基金減持，雖然一路跑進了紅利指數，雖然未來依然很悲觀，但還是要向前看。

在管理層的分析和投資者問答中，還是延續了一貫的太極風格，比如下圖所示的這種。

但是，也能從中看出一些方向來，有不少干貨。

在產品上，新的方向可能會是反復被提及的光瓶酒。

光瓶酒，老饕們可能立馬就能想起來順鑫的牛二，汾酒的黃蓋玻汾，綠瓶西鳳，五糧液尖莊。

這和現在主流的要往中端，高端走的方向正好相反，洋河換了個思路，準備向下求答案，在低端市場再創出一片天地。

在管理層給出的信息中，光瓶酒的酒質是每一滴都是三年，渠道已經鋪設了，馬上要推開。

細想之下，管理層想要發力光瓶，大膽臆測下，可能有三點要素：

1.從工藝上講，清香型的產量最大，對老窖的需求沒有那么高，所以這也是黃蓋汾天下無敵的原因之一。

濃香型酒企，想要高端產量上去，就要產生大量的低端酒。這么多年過去，洋河的產能建設早就到了頂峰，儲酒能力到了頂峰。

七代海之藍提質，剩下的給光瓶，也不失為一種長期的策略，不然這么多低端酒銷給誰？

2、庫存上也印證了這點，2024年洋河庫存量占當年銷量的33%，相當于積壓4個月銷量，遠高于往年24%的安全閾值。

3. 市場確實不小

玻汾基本上一年是近百億的收入，是汾酒的基本盤，特別是黃蓋汾，50元的價格是不少人的口糧酒，全國知名商標。五糧液的尖莊也有30億左右。

可問題是，如今在存量市場，或者說整體縮量的市場里面，是要搶誰的市場？拿什么搶？

消費者的肚子，能不能容下洋河涌進的這些低端酒是個問題，黃蓋玻汾這些老牌子究竟占了多少心智又是個問題。

就像現在，假如某知名酒企出一款酒直接瞄準茅臺五糧液，即使量夠，消費者買單不買單？

一樣的道理，洋河光瓶酒的策略雖然符合他的產能，符合現有的全國的銷售渠道，但是，現在是縮量的市場推新酒，能不能成功難說。

另外，中端品牌全面提質，海之藍依然是重點，有可能向著200億的方向走，夢6+、水晶夢還是大單品，但是形式不樂觀，省內被同行（今世緣）擠壓的比較嚴重。

高端的手工班管理層賣了個關子，雖然又是大家族合作，又是新的模式，但說起來這么多年了，在一些投資者的調研中，一些煙酒店的老板甚至都不知道手工班這么一款產品，所以依然任重而道遠。

除了產品，投資者關注的渠道似乎不會有實質性的新的變化，關于渠道的疑問，管理層回答的也有些模棱兩可。

但渠道能否變革，可能會是洋河未來能否重拾增長的關鍵。

目前的情況，洋河以小商為主、僅憑少量大商支撐，而大多數經銷商實力偏弱的弊端被顯著放大，目前批量引入大商是關鍵，這具體體現在兩方面。

第一，小商自身的實力本就有限，沒有辦法為洋河提供足夠容量的“蓄水池”，吃不下洋河壓的貨。

比如在省內，洋河省內經銷商平均營收425萬，今世緣省內經銷商平均營收1732萬，省內經銷商數量上，洋河相當于今世緣的4倍以上，而單個經銷商營收，今世緣則相當于洋河的4倍以上。

放眼全國，反超洋河的山西汾酒，這兩個數字變成了2倍，茅五瀘就更不用提了。

第二，小商能觸達到的資源本就有限，小商，廠商的銷售費勁吧啦才能干成的事，大商可能就是灑灑水那么簡單。

想要高端化，需要大商，想要推新品壓貨，也需要大商。

另外，近9000家的經銷商隊伍，對目前的洋河來說，管理復雜度陡然上升、管理成本巨大，且極易造成動銷混亂。

比如在商家端投放的時候，費用怎么把控？返利怎么返？這對財務，銷售人員都是壓力....

比如在發生串貨的行為的時候，大商處理起來要比成百上千的小商要省時省力的多。

所以，以“大商為主”的多級經銷商體系改革能成的話，估計能產生“事半功倍”的效果，因為大商熟悉當地市場、擁有關系緊密的客戶資源、具備更完善的銷售網絡、宣傳影響力大等優勢。

在成本上，其實與其在廣告費用上縮減開支，不如回到根本，對經銷商隊伍進行改革，透明化的管理能摳出來的錢比那幾個億的廣告費更具現實意義。

總的來說，白酒雖然存在系統性的風險，但是就像我們上學的時候，總有那么一兩個學神，從不在乎題難不難。

洋河也一直在調整自己的節奏，至少在省內，價格問題和動銷問題都有一定的緩解。

白酒的超高速增長的年代已經過去了，但是正如管理層所說，還有很多需要學習的地方，對手的優勢，也能轉化為自己的。

現在洋河依然還是那個全國化的白酒企業，解決完問題，完全再回顛覆的可能。

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