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來源 | 伯虎財經（bohuFN） 

作者 | 路費 

“大家看不懂就對了，如果看得懂我就錯了。”

最近這段時間，和股市一樣讓人看不懂的，還有零售。9月末，名創優品以62.7億元人民幣收購牛奶公司和京東所持的永輝超市股份，合計占比29.4%。收購完成后，名創優品將成為永輝超市第一大股東。

收購當日晚間，名創優品也就收購事宜召開了投資者會議。會上，名創優品CEO葉國富對胖東來以及接受胖東來“整改”的永輝超市表達了溢出言表的贊賞，總結下來主要有兩點：

一是胖東來很牛。二是經過改造的永輝也很牛，我覺得值得買。

暫且不去管收購之后兩家公司的股價表現，只看交易本身，一個可以得出的結論是，胖東來或許正在成為國內零售行業變革的標準答案。

過去幾十年，歐美的零售業走出了一條更先進的道路，山姆和Costco在國內悶頭狂奔；而國內的零售巨頭在經歷新零售的挫折后偃旗息鼓，陷入了虧損的泥潭。

只有胖東來用逆天的坪效和盈利表現給同行們展現了一個中國零售的標準答案，國內零售玩家們也紛紛認胖東來為老師，學習調整。

不過成立三十年，胖東來門店也才擴張到了14家，比不過千家門店的永輝超市，甚至尚未走出河南。

那么問題來了，胖東來，是是中國零售的標準答案嗎？

01 胖東來，理想主義和現實主義的平衡點

零售是一個古老且發展緩慢的行業，過去幾十年國內傳統零售業多為KA模式，本質是向供應商“出租”一個場地來賣東西，再收取通道費和品牌費。根據業內人士透露，在采購環節，很多商品的一級供應商報價可能只占最終零售價格的50-60%。

但零售業演進的本質是效率的提升，新的業態會以低毛利、低成本、低價格的姿態進入市場。KA賣場的模式恰恰限制了商超的渠道話語權。盒馬創始人侯毅就曾表示，KA采購體系的利益機制綁架的超市的經營權和運營權，超市自身的經營能力老化、商品同質化嚴重、價格奇高。

在這個層面上，胖東來的做法和美國的同行們有相似之處。

首先是建立協同化的采購系統，降低采購成本，2001 年，胖東來聯合河南其他區域零售商洛陽大張、信陽西亞和南陽萬德隆，自發進行聯合采購，組建四方聯采模式。聯采模式下，成員之間共享優質供應鏈，擴大采購規模降低成本。2006 年，四方聯采加入國際獨立零售商聯盟 IGA（1926 年依美國特拉華法律成立的，是世界上最大、最早自愿連鎖體系）。

其次是打下完備的物流基礎。早在1999 年，胖東來久建立配送中心，實現直采貨物對門店準確及時配送。到2022 年 10 月，胖東來產業物流園投入運營，占地 150 畝，總投資約 15 億元，涵蓋物流、中央廚房、辦公、研發及零售產業末端產品加工分銷等功能。

最后，做自己的品牌。胖東來會在門店提供本地特色食品，比如燴面、農家烙饃等，還孵化了烘焙品牌德麗可思、餐飲品牌 DL 鐵板燒、DL 湘菜館在內的多個自有品牌。23 年 6 月，胖東來產業物流園的中央廚房正式投產。

這些當然只是一部分，另外讓行業津津樂道的還有胖東來的服務。除去“每天工作 7 小時、每月雙休、享有正常的五險一金和 30 天年假”這些都市傳說級別的員工待遇以及“獎勵投訴者10萬元”“賠償顧客883萬元”這些熱搜詞條，胖東來會通過低毛利的產品去帶動其他產品的銷量，甚至于在自有品牌上，胖東來會把利潤透明化，從而獲得消費者的信任感。

而和山姆們不同的是，胖東來沒有會員門檻，商品也并非加倍家庭裝，顯然更適合中國家庭的消費習慣。

一個行業標桿的誕生勢必是處于一個平衡點。一個供應商賺錢、員工待遇豐厚、消費者滿意的零售故事背后，是胖東來在堅持理想主義的同時沒有對抗地心引力。

根據中國連鎖經營協會（CCFA）公布的"2023年中國超市TOP100"數據，胖東來12家門店貢獻了46億元的營收，單店產出3.83億元。整個榜單里，比胖東來高的只有來自大洋彼岸的開市客中國（Costco）。

用胖東來創始人于東來的話說，“胖東來原本去年計劃掙2000萬，沒想到年底掙了1.4億“。

02 規模效應遞減

模仿胖東來的不是沒有，正相反，胖東來爆改成為了過去零售行業的最大新聞。從調改的結果來看，沒能走出河南的胖東來，正在以一種新的面貌在河南之外的地域出現。

根據永輝的披露，胖東來的改造主要涉及商品結構、動線布局、設備設施、專業能力、員工福利。比如梳理后商品結構達到胖東來商品結構的90%以上，新增日配冷鏈，對原有設備進行全方位的維護保養和更新迭代，全員漲薪等。

改造后的永輝鄭州門店首日業績和日均客流量分別達到了調改前的14倍和5.3倍。西安門店和福州門店的情況也類似。

雖然名創優品在電話會里說，“我們承認目前調改只有六家店，未來能否擴展到1000家還存在不確定性。但從團隊的角度來看，我們對這一投資的可復制性持有信心。”但永輝部分的調改成功，很難說明說明這個模式可以復制全國。

一方面，零售行業強調供應鏈的降本增效、門店的精細化管理和運營，因此往往存在規模效應邊際遞減的情況。

作為區域零售的代表，于東來曾解釋為什么不在鄭州開店，因為相比許昌，鄭州的店面成本、員工福利等綜合成本要高得多。事實上，在許昌令人心動的薪資待遇在一二線城市，其吸引力可能就大打折扣。

低價、低毛利和低成本的背后很大程度上還是做供應鏈優化，走供應鏈垂直一體化。參與調改的門店在相當程度上受益于胖東來的美名而非實際的供應鏈迭代。

規模越大，供應鏈的打造難度就越高。胖東來不設會員門檻的做法雖然迎合了國內的消費習慣，但也給供應鏈的打造提高了難度。不圈定特定人群，想要打造一個吃遍一個地區的sku還稍顯容易，但做一個吃遍全國的sku難度極大。

另一方面，在供給過剩的當下，消費者的需求也日益分化。電商在效率環節有著天然的優勢，在一二線城市，即時零售的迅猛發展大大壓縮了線下賣場的生存空間。

胖東來的存在是國內零售業的一個里程碑，但或許并不是放之四海皆準的標準答案。

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