阿里不愿老去，盒馬不再年輕互聯網+
導讀
侯毅要修屋頂，盒馬是否天晴？
侯毅要修屋頂，盒馬是否天晴？
新立場Pro原創
作者 | B 哥
編輯 | 李凡 3月6日，“盒馬被曝清貨關門”話題登上社交平臺熱搜。
起因是有多家媒體報道，各地盒馬都出現了撤柜關門的消息。盒馬回應稱撤柜是由于物業合同到期和個別商場不景氣等原因，并表示今年上半年全國范圍內雖然會關閉六七家門店，但同時也計劃會另外新開70家。 過去一年里，盒馬面臨的這類“公關時刻”著實不少。上半年宣布的獨立上市計劃很快就因估值未達預期擱淺，下半年在轟轟烈烈的“移山價”活動后，侯毅又把“折扣化變革”提到了首要位置，并宣稱這是事關盒馬生死存亡的一場硬仗。 “折扣化變革”的主題無疑是價格。零售行業普遍毛利率較低，所以把價格向下調的基礎是降低商品成本。相較于整合優化零售供應鏈各個環節所需要的時間，短期內更立竿見影的降本方式是在門店的運營方式上做調整，這也是盒馬近期頻繁“出圈”的誘發因素。 2023年10月13日，盒馬宣布全面下調盒馬鮮生全國線下門店的5000多款商品的價格，各主要品類的降價幅度據說普遍達到了20%。跟降價相對應，盒馬同時還在推進SKU體系的精簡，未來成品部的SKU數量將從原來的5000到6000個縮減到3000個左右。 按照侯毅的說法，支撐這些的基礎是盒馬多年來一直在實踐去KA模式，垂直供應鏈的建設已經有了成果，關鍵環節的商業邏輯也已經跑通。 不過這里涉及一個問題，就是零售供應體系的改善顯然是日拱一卒的過程，不同采購領域的進度也是異步的，不太可能突然出現各個品類商品成本同時大幅下降的情況，但盒馬為啥會“一夜之間宣布轉型”呢？ 雖然筆者的確認為盒馬在供應鏈管理方面跟國內同行比處于領先水平，不過這仍然不足以充分撐起盒馬的上述調整。從后續盒馬的一系列動作看，更合理的解釋是一方面“20%的價格普降”或許有PR的水分，另一方面侯毅其實是在更多通過短期的門店運營策略調整來爭取價格空間，畢竟動門店的運營策略容易，撼供應鏈不只難而且需要時間。
首先是盒馬X會員權益的降級，這引發了會員的集體不滿。折扣化變革后參與降價的商品都在門店而非線上，因為這些線下專享價商品，不能疊加其他優惠活動和會員權益，所以導致會員折扣價反而沒有線下專享價便宜，基本上消解了會員的價值。
侯毅本人在朋友圈給的理由是，因為線上有很高的配送成本，線下成本低，所以線下的價格比線上低才是合理的。這個解釋沒問題，有道理，但不得民心。
盒馬的另一個動作，是在春節后于北京、南京、長沙三個試點城市下調所售商品價格，同時將這三個城市的免配送費門檻升到99元，不足則收取6元運費。更早之前，盒馬決定從2024年起對所有訂單強制收取1元包裝費。這兩個動作的思路顯然跟上面是一樣的，就是盡量通過拉高線上和線下交易的價格差，讓線下買東西更劃算來調整盒馬的客流分布。不過，侯毅為啥要把長沙擺在跟北京這些發達地區的同一水平線很令人疑惑，畢竟二者人均GDP差了40%。
除此以外，為了進一步降低門店運營成本，盒馬也在員工待遇方面也有縮水。比如，界面新聞提到，當前部分盒馬鮮生的門店倉庫小二，已經從正式工轉變成臨時工，按計件原則發放工資。同時，媒體報道多個城市的盒馬分揀員都遭遇了降薪。像武漢后場是從一件0.26元降到了0.17元；有廣東的員工也表示，當地前場揀貨工從一件0.4元降到了0.3元，后場揀貨工則是從0.25元降低到了0.2元。
所有這些都反映了一個艱難的現實，侯毅需要盒馬在所有能降低支出的地方削減支出，以期能以最快的速度實現盒馬扭虧。蔡崇信此前在阿里巴巴業績會上說：“ 我們的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的。 ”
目前來看，阻礙阿里退出盒馬的唯一理由，大概只是投資人愿意接盤的價格太低了。
過去一年里，阿里的變化或許是最大的。這場1+6+N組織變革由張勇打響發令槍，但沒有人能預料到，最終張勇本人卻徹底離開了阿里。接替張勇的吳泳銘在就任阿里集團CEO的第三天，就發布全員信提出了管理者年輕化的命題。
吳泳銘談及的一個關鍵目標，就是要讓85后和90后在四年內作為主力管理者刷新業務慣例團隊，創造讓更多年輕的阿里人成為阿里的核心力量的機制和文化環境。在阿里歷史上，刻意地去推動管理團隊的年輕化是個重要的傳統。
如吳泳銘所說，2B和2C兩個行業在人才隊伍建設上是有著巨大區別的。2B更加依賴老到的經驗，因為這個領域搞定產品的研發只是基礎，更困難的是搞定處于關鍵決策位置的人。你跟行業客戶打交道的時間越多，你的人脈就會越廣，跟客戶的聯系就會越緊密，自然生意就越好做。
但對阿里來說，雖然其有云計算這樣的2B條線，以電商為核心的主營業務還是2C的。在這方面，更需要年輕人來敏銳地捕捉并且適應行業趨勢的變化，以及在某些已經落后的地方發揮想象力搞出新東西。
從人事調整的具體內容看，阿里的管理層整體的確在年輕化。
吳泳銘是75年的，比張勇年輕了3歲。最新晉升合伙人的萬霖也是75年的人，恢復合伙人身份的蔣凡更是85后。前兩天俞永福從阿里一線業務卸任，接替他負責餓了么業務的韓鎏甚至是88年的?！锻睃cLatePost》在報道俞永福卸任、餓了么高德新管理團隊接棒時用的摘要是，“更多85后開始成為阿里管理主角”。
在這樣的背景下，由侯毅掌管盒馬就多少有些格格不入了。侯毅出生于1964年，比吳泳銘大了11歲，比蔣凡大了21歲，比韓鎏更是大了24歲。創辦盒馬鮮生那年，他剛好51歲，今年則已經是60歲整。
盒馬自成立以來就是一個更多具有創新色彩的業務，阿里內外一度稱盒馬為“新物種”。所以年屆花甲的侯毅或許很有經驗，但在盒馬這里這些經驗并不足道，因為沒人干過這事。
從盒馬發展的歷史看，侯毅對業務創新的態度是很開放的，甚至有些太開放了。自成立以來，盒馬密集推出了包括盒馬小站、盒馬里、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店等12種零售業態。目前這些業務中的大部分都已被放棄，或者像X會員店一樣將要放棄，只留下了盒馬鮮生和盒馬奧萊。
即便是跟互聯網公司比，我們回頭看也會覺得，盒馬自成立以來有些“敏捷過了頭”。激進的戰略調整既反映出侯毅本人在商業認知上的開放態度，也說明他對零售行業的本質缺乏理解。到目前為止，這么多反反復復的嘗試除了耗費大量的時間和金錢成本，并沒能帶來相匹配的回報：40億美元的估值大概還沒有阿里往盒馬投的本錢多。
某種程度上說，既然阿里正有推進干部年輕化的意愿，并且集團的主要業務負責人最近幾年都有所調整，不妨把盒馬也動一動，說不定會有個新局面。唯一需要顧慮的是侯毅本人的態度，過往的一系列事件似乎表明他有很強的“領地意識”。
其實在阿里最初的規劃中，盒馬這條線是要跟大潤發等其他零售資產一并打通的。在這個體系中，盒馬是排頭兵，承擔的任務是借助于阿里的技術能力和龐大的數據資產摸索出一套新的線上線下相結合的零售范式。而后續這套新零售范式的裂變既通過盒馬業務線本身的擴張來進行，也要通過將之應用到“大潤發”等傳統賣場使之提效升級發揮作用，畢竟阿里當初控股高鑫零售就是為新零售生態布局。
但事后來看，盒馬跟阿里新零售體系其他部分的整合相當艱難?！蹲罅钟邑偂反饲暗囊黄恼峦嘎?，盒馬雖然需要來自集團的資金投入和技術支持，但跟阿里的關系一直若即若離。先是行政運營等部門開始去阿里化，隨后因業務逐步成熟，以優曇為代表的阿里技術團隊也大量撤出。甚至像蔡勇（脫歡）這樣的阿里老資格，也沒能在盒馬長期待下去。
侯毅在不久前接受媒體采訪時，把當前這場“面向未來的迫切改革”形容為“晴天修屋頂”。
在筆者看來，這多少是有點樂觀了。盒馬修屋頂的最好時機顯然是在2021年6月之前，這之后阿里宣布組織升級，全面推行經營責任制，盒馬就需要自負盈虧了。后來阿里升級“多元化治理”體系，推行1+6+N組織變革，盒馬騰挪所能依賴的資源越來越少，而盈利壓力則越來越大。 侯毅在2022年初的內部信，就立下了盒馬從單店盈利提升為全面盈利的目標，但這個目標到目前為止進行得顯然并不順利。 最直接的衡量指標是2022年盒馬曾考慮以100億美元估值融資，而《晚點LatePost》最近的報道是包括上海地方國資、泰國正大集團等在內的潛在戰略投資者承認的大致估值只有37億美元。 零售是個薄利多銷的行業，拼到最后本質上是供應鏈，無論是買手選品體系抑或是供應商建設，都是按年計算的長期工程，留給侯毅和盒馬的時間不多了。 *題圖及文中配圖來源于網絡。
新立場Pro原創作者 | B 哥
編輯 | 李凡 3月6日，“盒馬被曝清貨關門”話題登上社交平臺熱搜。
起因是有多家媒體報道，各地盒馬都出現了撤柜關門的消息。盒馬回應稱撤柜是由于物業合同到期和個別商場不景氣等原因，并表示今年上半年全國范圍內雖然會關閉六七家門店，但同時也計劃會另外新開70家。 過去一年里，盒馬面臨的這類“公關時刻”著實不少。上半年宣布的獨立上市計劃很快就因估值未達預期擱淺，下半年在轟轟烈烈的“移山價”活動后，侯毅又把“折扣化變革”提到了首要位置，并宣稱這是事關盒馬生死存亡的一場硬仗。 “折扣化變革”的主題無疑是價格。零售行業普遍毛利率較低，所以把價格向下調的基礎是降低商品成本。相較于整合優化零售供應鏈各個環節所需要的時間，短期內更立竿見影的降本方式是在門店的運營方式上做調整，這也是盒馬近期頻繁“出圈”的誘發因素。 2023年10月13日，盒馬宣布全面下調盒馬鮮生全國線下門店的5000多款商品的價格，各主要品類的降價幅度據說普遍達到了20%。跟降價相對應，盒馬同時還在推進SKU體系的精簡，未來成品部的SKU數量將從原來的5000到6000個縮減到3000個左右。 按照侯毅的說法，支撐這些的基礎是盒馬多年來一直在實踐去KA模式，垂直供應鏈的建設已經有了成果，關鍵環節的商業邏輯也已經跑通。 不過這里涉及一個問題，就是零售供應體系的改善顯然是日拱一卒的過程，不同采購領域的進度也是異步的，不太可能突然出現各個品類商品成本同時大幅下降的情況，但盒馬為啥會“一夜之間宣布轉型”呢？ 雖然筆者的確認為盒馬在供應鏈管理方面跟國內同行比處于領先水平，不過這仍然不足以充分撐起盒馬的上述調整。從后續盒馬的一系列動作看，更合理的解釋是一方面“20%的價格普降”或許有PR的水分，另一方面侯毅其實是在更多通過短期的門店運營策略調整來爭取價格空間，畢竟動門店的運營策略容易，撼供應鏈不只難而且需要時間。
首先是盒馬X會員權益的降級，這引發了會員的集體不滿。折扣化變革后參與降價的商品都在門店而非線上，因為這些線下專享價商品，不能疊加其他優惠活動和會員權益，所以導致會員折扣價反而沒有線下專享價便宜，基本上消解了會員的價值。
侯毅本人在朋友圈給的理由是，因為線上有很高的配送成本，線下成本低，所以線下的價格比線上低才是合理的。這個解釋沒問題，有道理，但不得民心。
盒馬的另一個動作，是在春節后于北京、南京、長沙三個試點城市下調所售商品價格，同時將這三個城市的免配送費門檻升到99元，不足則收取6元運費。更早之前，盒馬決定從2024年起對所有訂單強制收取1元包裝費。這兩個動作的思路顯然跟上面是一樣的，就是盡量通過拉高線上和線下交易的價格差，讓線下買東西更劃算來調整盒馬的客流分布。不過，侯毅為啥要把長沙擺在跟北京這些發達地區的同一水平線很令人疑惑，畢竟二者人均GDP差了40%。
除此以外，為了進一步降低門店運營成本，盒馬也在員工待遇方面也有縮水。比如，界面新聞提到，當前部分盒馬鮮生的門店倉庫小二，已經從正式工轉變成臨時工，按計件原則發放工資。同時，媒體報道多個城市的盒馬分揀員都遭遇了降薪。像武漢后場是從一件0.26元降到了0.17元；有廣東的員工也表示，當地前場揀貨工從一件0.4元降到了0.3元，后場揀貨工則是從0.25元降低到了0.2元。
所有這些都反映了一個艱難的現實，侯毅需要盒馬在所有能降低支出的地方削減支出，以期能以最快的速度實現盒馬扭虧。蔡崇信此前在阿里巴巴業績會上說：“ 我們的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的。 ”
目前來看，阻礙阿里退出盒馬的唯一理由，大概只是投資人愿意接盤的價格太低了。
過去一年里，阿里的變化或許是最大的。這場1+6+N組織變革由張勇打響發令槍，但沒有人能預料到，最終張勇本人卻徹底離開了阿里。接替張勇的吳泳銘在就任阿里集團CEO的第三天，就發布全員信提出了管理者年輕化的命題。
吳泳銘談及的一個關鍵目標，就是要讓85后和90后在四年內作為主力管理者刷新業務慣例團隊，創造讓更多年輕的阿里人成為阿里的核心力量的機制和文化環境。在阿里歷史上，刻意地去推動管理團隊的年輕化是個重要的傳統。
如吳泳銘所說，2B和2C兩個行業在人才隊伍建設上是有著巨大區別的。2B更加依賴老到的經驗，因為這個領域搞定產品的研發只是基礎，更困難的是搞定處于關鍵決策位置的人。你跟行業客戶打交道的時間越多，你的人脈就會越廣，跟客戶的聯系就會越緊密，自然生意就越好做。
但對阿里來說，雖然其有云計算這樣的2B條線，以電商為核心的主營業務還是2C的。在這方面，更需要年輕人來敏銳地捕捉并且適應行業趨勢的變化，以及在某些已經落后的地方發揮想象力搞出新東西。
從人事調整的具體內容看，阿里的管理層整體的確在年輕化。
吳泳銘是75年的，比張勇年輕了3歲。最新晉升合伙人的萬霖也是75年的人，恢復合伙人身份的蔣凡更是85后。前兩天俞永福從阿里一線業務卸任，接替他負責餓了么業務的韓鎏甚至是88年的?！锻睃cLatePost》在報道俞永福卸任、餓了么高德新管理團隊接棒時用的摘要是，“更多85后開始成為阿里管理主角”。
在這樣的背景下，由侯毅掌管盒馬就多少有些格格不入了。侯毅出生于1964年，比吳泳銘大了11歲，比蔣凡大了21歲，比韓鎏更是大了24歲。創辦盒馬鮮生那年，他剛好51歲，今年則已經是60歲整。
盒馬自成立以來就是一個更多具有創新色彩的業務，阿里內外一度稱盒馬為“新物種”。所以年屆花甲的侯毅或許很有經驗，但在盒馬這里這些經驗并不足道，因為沒人干過這事。
從盒馬發展的歷史看，侯毅對業務創新的態度是很開放的，甚至有些太開放了。自成立以來，盒馬密集推出了包括盒馬小站、盒馬里、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店等12種零售業態。目前這些業務中的大部分都已被放棄，或者像X會員店一樣將要放棄，只留下了盒馬鮮生和盒馬奧萊。
即便是跟互聯網公司比，我們回頭看也會覺得，盒馬自成立以來有些“敏捷過了頭”。激進的戰略調整既反映出侯毅本人在商業認知上的開放態度，也說明他對零售行業的本質缺乏理解。到目前為止，這么多反反復復的嘗試除了耗費大量的時間和金錢成本，并沒能帶來相匹配的回報：40億美元的估值大概還沒有阿里往盒馬投的本錢多。
某種程度上說，既然阿里正有推進干部年輕化的意愿，并且集團的主要業務負責人最近幾年都有所調整，不妨把盒馬也動一動，說不定會有個新局面。唯一需要顧慮的是侯毅本人的態度，過往的一系列事件似乎表明他有很強的“領地意識”。
其實在阿里最初的規劃中，盒馬這條線是要跟大潤發等其他零售資產一并打通的。在這個體系中，盒馬是排頭兵，承擔的任務是借助于阿里的技術能力和龐大的數據資產摸索出一套新的線上線下相結合的零售范式。而后續這套新零售范式的裂變既通過盒馬業務線本身的擴張來進行，也要通過將之應用到“大潤發”等傳統賣場使之提效升級發揮作用，畢竟阿里當初控股高鑫零售就是為新零售生態布局。
但事后來看，盒馬跟阿里新零售體系其他部分的整合相當艱難?！蹲罅钟邑偂反饲暗囊黄恼峦嘎?，盒馬雖然需要來自集團的資金投入和技術支持，但跟阿里的關系一直若即若離。先是行政運營等部門開始去阿里化，隨后因業務逐步成熟，以優曇為代表的阿里技術團隊也大量撤出。甚至像蔡勇（脫歡）這樣的阿里老資格，也沒能在盒馬長期待下去。
侯毅在不久前接受媒體采訪時，把當前這場“面向未來的迫切改革”形容為“晴天修屋頂”。在筆者看來，這多少是有點樂觀了。盒馬修屋頂的最好時機顯然是在2021年6月之前，這之后阿里宣布組織升級，全面推行經營責任制，盒馬就需要自負盈虧了。后來阿里升級“多元化治理”體系，推行1+6+N組織變革，盒馬騰挪所能依賴的資源越來越少，而盈利壓力則越來越大。 侯毅在2022年初的內部信，就立下了盒馬從單店盈利提升為全面盈利的目標，但這個目標到目前為止進行得顯然并不順利。 最直接的衡量指標是2022年盒馬曾考慮以100億美元估值融資，而《晚點LatePost》最近的報道是包括上海地方國資、泰國正大集團等在內的潛在戰略投資者承認的大致估值只有37億美元。 零售是個薄利多銷的行業，拼到最后本質上是供應鏈，無論是買手選品體系抑或是供應商建設，都是按年計算的長期工程，留給侯毅和盒馬的時間不多了。 *題圖及文中配圖來源于網絡。
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