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安克想從“淺海”駛向“深海”，最重要任務(wù)恐怕不是擴(kuò)張品類，而是從組織層面，進(jìn)行價(jià)值觀、職場(chǎng)文化的重塑。這才是真正創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量管控的重要一步。

 作者|楊   銘

 編輯|劉珊珊

“卓越企業(yè)的本質(zhì)，是企業(yè)文化和價(jià)值觀。”湯姆·彼得斯在《追求卓越》中提出的這一論斷，歷經(jīng)40余年依然被奉為管理學(xué)的圭臬。

近日，阿里巴巴釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布近萬(wàn)字離職長(zhǎng)文，持續(xù)引發(fā)廣泛關(guān)注。元安以“阿里價(jià)值觀踐行者”身份自居，直指阿里戰(zhàn)略迷失、創(chuàng)新乏力與“大公司病”積弊。

想不到的是，馬云也現(xiàn)身內(nèi)網(wǎng)回復(fù)。這場(chǎng)老員工與創(chuàng)始人的隔空對(duì)話，再次將企業(yè)文化核心地位推向公眾視野：價(jià)值觀不僅是企業(yè)生存的靈魂，更是基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵。

這一命題不僅適用互聯(lián)網(wǎng)巨頭，對(duì)在全球市場(chǎng)開(kāi)疆拓土的中國(guó)跨境電商企業(yè)同樣至關(guān)重要——相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，過(guò)去5年我國(guó)跨境電商貿(mào)易規(guī)模增長(zhǎng)超過(guò)10倍，構(gòu)建了萬(wàn)億級(jí)的龐大賽道。

不過(guò)，伴隨關(guān)稅壁壘加劇、國(guó)際大環(huán)境復(fù)雜、政策不確定性增加等挑戰(zhàn)，跨境電商粗放增長(zhǎng)模式不再適用于當(dāng)下，這也對(duì)行業(yè)玩家提出了更高的要求。

2024年?duì)I收達(dá)247億元，穩(wěn)居亞馬遜全球頭部賣(mài)家的安克創(chuàng)新（以下簡(jiǎn)稱安克），近期就因被曝出百萬(wàn)臺(tái)充電寶召回事件，暴露其技術(shù)困境與生存隱憂。

根據(jù)環(huán)球網(wǎng)、新浪科技報(bào)道，安克正在北美召回相應(yīng)移動(dòng)電源產(chǎn)品，據(jù)稱數(shù)量超116萬(wàn)個(gè)，原因是鋰離子電池可能存在缺陷，存在起火風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)消費(fèi)者產(chǎn)品安全委員會(huì)（USPSC）通報(bào)稱，已有19 起起火或爆炸事故報(bào)告，導(dǎo)致輕微燒傷和直接財(cái)產(chǎn)損失。

這并非安克首次因質(zhì)量問(wèn)題召回產(chǎn)品。觀察人士認(rèn)為，召回事件頻發(fā)，暗示企業(yè)在追求利潤(rùn)最大化的過(guò)程中，忽視了產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)量管理。“產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)價(jià)值觀最直接的體現(xiàn)之一。企業(yè)產(chǎn)品頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，也就意味著企業(yè)文化、價(jià)值觀出現(xiàn)了偏差。”

創(chuàng)新不足，

安克還是一家“充電寶”公司

目前，安克旗下涵蓋充電儲(chǔ)能、智能創(chuàng)新類和智能影音三大類產(chǎn)品，主營(yíng)產(chǎn)品覆蓋移動(dòng)電源、充電器、數(shù)據(jù)線等智能數(shù)碼周邊產(chǎn)品。2020年，安克成功登陸創(chuàng)業(yè)板，成為“跨境電商一哥”。依靠充電寶、耳機(jī)等配件產(chǎn)品，安克將市值一度沖破800億元。

今年5月發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，2024年安克營(yíng)收247.10億元，凈利潤(rùn)21.14億元。其中，境外收入238.25億元，北美市場(chǎng)貢獻(xiàn)近半（47.95%）；線上渠道收入176億元，亞馬遜貢獻(xiàn)收入54%，超過(guò)半壁江山。

從營(yíng)收上看，“依賴北美市場(chǎng)”“依賴亞馬遜”、“小品類淺海”等，依然是外界打給安克的標(biāo)簽。

對(duì)跨境電商企業(yè)來(lái)說(shuō)，依賴亞馬遜、依賴海外市場(chǎng)，只是外因。

容易被忽視的，那些真正隱患往往來(lái)自內(nèi)因，正如外界媒體的評(píng)價(jià)，缺乏創(chuàng)新能力，多元化失敗，安克仍然是一家“充電寶公司”。顯然，充電寶很難為安克筑造護(hù)城河，隨著全球消費(fèi)電子增長(zhǎng)放緩，“充電寶一哥”的未來(lái)，也就有了更多不確定性。

從安克最新業(yè)績(jī)來(lái)看，充電儲(chǔ)能類產(chǎn)品貢獻(xiàn)126.67億，占總營(yíng)收的51.26%。該品類包括家庭儲(chǔ)能、光伏、汽車(chē)充電樁等大充電產(chǎn)品，但充電寶、充電器等Anker品牌帶來(lái)的收入依舊占大頭。

為摘下“充電寶一哥”帽子，陽(yáng)萌在2020年提出了“淺海戰(zhàn)略”，品類擴(kuò)充到音頻設(shè)備、智能投影、3D打印、割草機(jī)器人、手持清潔設(shè)備、電動(dòng)自行車(chē)等等。這很像當(dāng)年小米的套路，先用爆款打口碑，再靠生態(tài)鏈產(chǎn)品瘋狂收割。

所謂“淺海”，指“用三、五百人團(tuán)隊(duì)，三、五億就能飽和投入的品類”，外界解讀為只做簡(jiǎn)單品類、不碰復(fù)雜品類。“深海”則是如手機(jī)、電腦等銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)幾千億美元的品類。

理想偉大，現(xiàn)實(shí)殘酷，“淺海戰(zhàn)略”擴(kuò)張的安克并沒(méi)有獲得預(yù)期成績(jī)。27個(gè)品類中，已陸續(xù)關(guān)閉了割草機(jī)器人、手持清潔設(shè)備、電動(dòng)自行車(chē)等10個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。截至目前，聲闊之外，安克并沒(méi)有發(fā)掘出其他成功的子品牌。

多品類失敗根本原因是什么？可以用四個(gè)字來(lái)總結(jié)：創(chuàng)新乏力。

比如安克曾高調(diào)推出智能清潔品類高端品牌悠飛馬赫，遭遇失敗后，安克內(nèi)部對(duì)此反思是“產(chǎn)品定義問(wèn)題”，相比市場(chǎng)競(jìng)對(duì)產(chǎn)品，安克無(wú)線蒸汽差異化沒(méi)有那么大，供電技術(shù)不成熟導(dǎo)致成本居高不下，解決污漬的效果也不如其他產(chǎn)品。雖然智能清潔是一個(gè)大市場(chǎng)，但安克的無(wú)線蒸汽拖把變得雞肋，失敗也就可以預(yù)料。

掃地機(jī)市場(chǎng)類似。目前全球掃地機(jī)器人市場(chǎng)在2800多萬(wàn)臺(tái)左右，入局者眾多，內(nèi)卷嚴(yán)重，開(kāi)始向“三維空間”和“清潔效率”兩個(gè)維度發(fā)起沖擊——其中關(guān)鍵是AI技術(shù)和算法。

但安克入局時(shí)，采用的卻是ODM代工快速鋪貨，后面發(fā)現(xiàn)了兩大問(wèn)題。一是品類復(fù)雜度較高，對(duì)技術(shù)和資金要求較高，安克多個(gè)品牌分?jǐn)偭搜邪l(fā)費(fèi)用，產(chǎn)品和技術(shù)都難與專精某一品類的公司競(jìng)爭(zhēng)；二是安克重營(yíng)銷(xiāo)，技術(shù)路線、品牌、生態(tài)都沒(méi)有積累，同時(shí)主動(dòng)放棄了不同品類之間的連接性，各自為戰(zhàn)，忽視了品類之間的潛在連接性和協(xié)同性，始終未能構(gòu)建技術(shù)壁壘。

多元化品類敗北之際，安克充電寶、耳機(jī)、耳塞等小產(chǎn)品，為何做得不錯(cuò)？

業(yè)內(nèi)觀察人士認(rèn)為，這可謂“天時(shí)地利人和”。彼時(shí)跨境電商在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有興起，安克通過(guò)時(shí)間差優(yōu)勢(shì)，早早完成了海外渠道布局。另外，還趕上了全球移動(dòng)手機(jī)大爆發(fā)，帶動(dòng)安克主打產(chǎn)品——充電寶的熱賣(mài)，業(yè)績(jī)自然高速增長(zhǎng)，率先吃到了跨境電商早期流量紅利。

質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)背后：

被卷入人才策略與價(jià)值觀濫用爭(zhēng)議

吊詭的是，雖然安克貴為“充電寶一哥”，且充電寶是早已成熟品類，但有關(guān)安克充電寶產(chǎn)品質(zhì)量的爭(zhēng)議，卻一直不斷。

在黑貓投訴和小紅書(shū)等社交平臺(tái)，投訴安克充電寶存在質(zhì)量缺陷、虛假宣傳、產(chǎn)品過(guò)熱、無(wú)法充電的消費(fèi)者比比皆是。 

“使用安克165W充電寶接入18年iPadPro11英寸平板時(shí)，導(dǎo)致外接設(shè)備充電模塊燒毀。”5月27日，一位消費(fèi)者在投訴中上傳與商家和客服的溝通錄音、拆機(jī)視頻，希望商家能妥善處理。“客服回復(fù)稱，商家排障確認(rèn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。”

對(duì)自身產(chǎn)品安全隱患，安克并非毫無(wú)察覺(jué)。從“極點(diǎn)商業(yè)”統(tǒng)計(jì)看，2023年2月、2024年6月、2024年9月，以及最近的2025年6月，安克最近兩年已有四次公開(kāi)產(chǎn)品召回，數(shù)量從數(shù)千臺(tái)到上百萬(wàn)臺(tái)。

從安克公告來(lái)看，召回原因涉及產(chǎn)品過(guò)熱，可能導(dǎo)致塑料部件熔化、冒煙，存在起火風(fēng)險(xiǎn)。

2023年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告中，安克提及，將產(chǎn)品質(zhì)量安全、員工權(quán)益等視為ESG核心工作議題，且產(chǎn)品通過(guò)了ISO 9001和ISO 14001質(zhì)量及環(huán)境管理體系認(rèn)證。既然如此，安克為何還會(huì)品牌出現(xiàn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題？

這一點(diǎn)，可以從元安萬(wàn)字長(zhǎng)文離職信中得到答案：任何產(chǎn)品、市場(chǎng)或戰(zhàn)略隱憂，都來(lái)自企業(yè)文化、價(jià)值觀的偏差。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層級(jí)增多，安克雖然不是BAT這樣的大公司，卻也有同樣的大公司病。

去年上半年，一位安克前員工的離職爆料，同樣在網(wǎng)絡(luò)上引起了廣泛關(guān)注。從該員工發(fā)帖內(nèi)容來(lái)看，指出主要問(wèn)題就是公司內(nèi)部的派系斗爭(zhēng)，并直言站隊(duì)成為一種重要的生存策略。

這種現(xiàn)象并非個(gè)例。目前在各大社交平臺(tái)，諸多自稱安克員工、前員工，吐槽安克企業(yè)文化、價(jià)值觀存在幾大爭(zhēng)議。

比如，“價(jià)值觀”濫用的爭(zhēng)議。

從多位員工社交平臺(tái)透露情況看，在安克，追求“第一性、求極致”的價(jià)值觀，周?chē)箩槍?duì)價(jià)值觀履行的評(píng)價(jià)會(huì)影響轉(zhuǎn)正、績(jī)效、晉升等多方面。比如，從普通員工到中高層，試用期、晉升均需通過(guò)價(jià)值觀評(píng)估，甚至作為裁員依據(jù)。

不過(guò)，安克的這套價(jià)值觀評(píng)價(jià)體系，卻又很玄學(xué)。一位安克員工就透露，身邊有能力很一般的同事，價(jià)值觀是TOP30%，而能力公認(rèn)比他強(qiáng)很多的同事，價(jià)值觀卻是bottom(底部）20%。對(duì)比阿里“績(jī)效不透明、主管操作空間大”，安克同樣缺乏公平機(jī)制，甚至價(jià)值觀培訓(xùn)被質(zhì)疑為“篩選順從者”。

當(dāng)價(jià)值觀評(píng)測(cè)決定高管、員工前途，導(dǎo)致的結(jié)果是，安克高強(qiáng)度工作環(huán)境，很多時(shí)候其實(shí)是為了“卷而卷”。

有知情人士就透露，員工為迎合考核，變得比較浮躁，可能被迫表演“機(jī)制內(nèi)卷”——比如某些部門(mén)強(qiáng)制推行華為式狼性管理，總部午休時(shí)間為12:30-13:30；以及為優(yōu)化一個(gè)產(chǎn)品細(xì)節(jié)加班到凌晨，卻忽視真正的創(chuàng)新需求。

這從充電寶的創(chuàng)新滯后可見(jiàn)一斑。2018 年，Anker 安克推出行業(yè)第一個(gè)氮化鎵充電器。直到2021年，在研發(fā)費(fèi)用猛增2個(gè)多億后，才推出第二代氮化鎵充電器。

在社交平臺(tái)，上述現(xiàn)象被稱為“養(yǎng)蠱式”人才策略。某種程度上，正是在網(wǎng)上和求職軟件的吐槽，是安克被打上“深圳天坑”標(biāo)簽的來(lái)源。

技術(shù)品類艱難，

安克如何從“淺海”駛向“深海”

今年2月，安克募資11億元之際，“8億元獎(jiǎng)金分紅”“494名員工一年能賺百萬(wàn)”上了熱搜。對(duì)明顯的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，外界質(zhì)疑為何邊募資邊分紅，另有評(píng)論稱，分紅可能集中于核心團(tuán)隊(duì)。

對(duì)安克而言，更急迫的事情還在于，復(fù)制小米生態(tài)鏈模式道路上，如何用“硬件+AI”，突破充電天花板，打造下一個(gè)增長(zhǎng)極。

其中最關(guān)鍵的，是如何像雷軍一樣，尋找到創(chuàng)業(yè)路上的合作伙伴。

今年3月，安克具身智能項(xiàng)目負(fù)責(zé)人劉方悄然離職創(chuàng)業(yè)，并帶走了北京團(tuán)隊(duì)，直接導(dǎo)致安克北京具身智能團(tuán)隊(duì)宣告解散。劉方曾是小米智駕量產(chǎn)負(fù)責(zé)人，2024年10月入職安克。

這并不是安克第一次痛失大將。

安克在2023年押注當(dāng)下最炙手可熱的具身智能，挖來(lái)小鵬自動(dòng)駕駛大佬劉蘭個(gè)川，結(jié)果半年不到劉蘭個(gè)川就去了英偉達(dá)。另外，擁有十多年手機(jī)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的王志宇，從安克3D打印機(jī)負(fù)責(zé)人職位離開(kāi)后創(chuàng)業(yè)，今年4月對(duì)外融資，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將近30人均為安克原班人馬。

“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，安克為何無(wú)法留下人才？

有業(yè)內(nèi)人士稱，這有多方面原因。第一，前沿技術(shù)沒(méi)有長(zhǎng)期投入的決心就是自嗨。安克底蘊(yùn)不夠，跨境電商出身講求短平快，從掃地機(jī)器人到具身智能，安克是既要銷(xiāo)量又要技術(shù)牌面，結(jié)果兩頭不沾邊。

第二，安克不是技術(shù)型企業(yè)。不同于AI大模型的單點(diǎn)突破，具身智能需要軟硬件協(xié)同、場(chǎng)景適配等多維度能力。安克雖有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，但歸根結(jié)底不是技術(shù)型企業(yè)，在機(jī)器人研發(fā)、算法優(yōu)化等硬核技術(shù)上積累落后，技術(shù)落地遠(yuǎn)比想象中困難。

第三，安克組織、戰(zhàn)略混亂。有業(yè)內(nèi)人士稱，安克與劉方在項(xiàng)目方向、發(fā)展節(jié)奏、資源投入等方面存在理念上的差異，無(wú)法達(dá)成共識(shí)。更早前，劉蘭個(gè)川曾試圖引入高校教授組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，卻因安克“先做掃地機(jī)器人過(guò)渡”要求而作罷，高薪難抵理念差異，戰(zhàn)略短視最終導(dǎo)致人才流失。

包括安克近期重注的風(fēng)口業(yè)務(wù)——儲(chǔ)能，未來(lái)看上去也沒(méi)有那么美好。

“起大早趕晚集”，是外界對(duì)安克儲(chǔ)能業(yè)務(wù)頗為貼切的形容。

早在2015年，安克淺嘗輒止，推出過(guò)移動(dòng)儲(chǔ)能產(chǎn)品。彼時(shí)安克對(duì)儲(chǔ)能產(chǎn)品的認(rèn)知非常簡(jiǎn)單：無(wú)非就是把充電寶做大，用做消費(fèi)電子的思路去做儲(chǔ)能產(chǎn)品。市場(chǎng)表現(xiàn)慘淡后，安克直接就把這條線給停掉了。

2022年，安克便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品線重新組建，但已錯(cuò)過(guò)了2019-2022年的大爆發(fā)期。從最新財(cái)報(bào)來(lái)看，安克2024年其儲(chǔ)能業(yè)務(wù)全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收達(dá)30.20億元，同比增長(zhǎng)184.00%。

作為一個(gè)技術(shù)高度密集的產(chǎn)業(yè)，儲(chǔ)能行業(yè)有門(mén)檻，且需要長(zhǎng)期投入。業(yè)內(nèi)人士稱，儲(chǔ)能是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，創(chuàng)新技術(shù)都是推動(dòng)儲(chǔ)能產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵要素。安克的戰(zhàn)略定力不足，讓其儲(chǔ)能業(yè)務(wù)后續(xù)發(fā)展蒙上一層未知。

簡(jiǎn)言之，安克的隱憂在于，雖然努力All in搞創(chuàng)新，在具身智能、儲(chǔ)能、掃地機(jī)器人、3D打印機(jī)諸多品類占位，但在“淺海戰(zhàn)略”的底色下，很多時(shí)候都是追風(fēng)口的心態(tài)，資源分配也被分散，缺乏耐心和投入。安克看似“繁榮”的核心卻不是技術(shù)，而是渠道——迄今為止，安克都未能打造出自己的技術(shù)護(hù)城河，以及除了充電寶外的品牌優(yōu)勢(shì)。當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新艱難，差異化路線難尋，同質(zhì)化、價(jià)格戰(zhàn)宿命難以擺脫。同時(shí)，“淺海戰(zhàn)略” 導(dǎo)致的“內(nèi)部賽馬”必然會(huì)引起組織疲憊和動(dòng)蕩。

最終，雖然安克因“天時(shí)地利人和”在充電寶、耳機(jī)、耳塞等小產(chǎn)品上做得不錯(cuò)，但需要技術(shù)深度投入的時(shí)候，就體現(xiàn)出了先天局限，做不好真正高精尖、有技術(shù)含量、天花板高的產(chǎn)品。

那么，安克能否在具身智能、AI、儲(chǔ)能等領(lǐng)域突圍？又何時(shí)能摘掉“充電寶一哥”帽子？

安克交出最終答卷，還需等待。無(wú)論如何，企業(yè)文化決定企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的當(dāng)下，安克想從“淺海”駛向“深海”，最重要任務(wù)恐怕不是擴(kuò)張品類，而是從組織層面，進(jìn)行價(jià)值觀、職場(chǎng)文化的重塑——如何吸引、安放人才，如何平衡效率和員工歸屬感。這，才是真正創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量管控的重要一步。